1954年，公司的新任領導人，帕森斯(W.R.Persons)，直接面對了這一問題。他對Emerson的生產基地進行了更新改造和分權管理，開始了持續的多元化進程。公司迅速瞄準了高增長市場并進行了收購，使艾默生在市場中獲得了有利的地位。Persons 重新肯定了生產零部件而不是終端產品的公司長期政策，并致力降低成本、改善質量和進行正式的規劃。

　　當1973年作為首席執行官的Persons退休時，Emerson的業務規模已由1954年的2家工廠4,000多名員工發展到82家工廠31,000名員工。產品線由5個基本產品增至幾百個。在這個過程中，Emerson已成為一家多元化產品公司，銷售額接近10億美元。

成長過程

　　1973年，在時任首席執行官查爾斯.奈特(Charles F. Knight)的領導下, Emerson發展成為一家全球性的重要企業，生產的先進技術產品用在如電信、電子、供暖、通風和空調，以及過程管理等一些市場中。奈特一上任，便擴充和改進了一套在企業管理界十分有名的專業管理程序，強調部門和公司總體的計劃與以年為周期的總結會議和評審。

　　在1970和1980年期間，Emerson展開了一系列的重組活動和戰略性收購，使得公司重新對核心業務進行了配置，使產品多樣化以進入幾個有前途的新領域，包括電力事業支持、計算機支持和電子業務以及過程管理。1984年，奈特發表了"最佳成本生產者"的制造戰略，在質量和成本上進一步強調執行更具有全球競爭力的標準。

投資經歷

　　在90年代，Emerson持續對其程序和產品技術進行了升級，顯著地增加了海外銷售。在奈特先生的領導下，艾默生通過推出一些擴展市場的措施和充分利用公司人力和技術資源，為其增長對自身進行了重新調整。

　　近期的一個增長措施包括在一些子公司中投資25億美元，而這些子公司均把焦點集中在網絡能源快速增長的市場上。這些子公司服務于飛速發展的通信業和因特網基礎設施擴張的需要。2000年又增加了艾默生電信產品和艾默生能源系統兩家子公司，我們在核心網絡能源能力方面新增的年銷售額超過10億美元，使Emerson成為高可靠能源系統的全球領導者。在實施這一增長舉措的同時，我們創造了艾默生的網絡能源業務，它目前已是艾默生最大的業務品牌。

業務品牌

　　Emerson業務品牌是以增長為目標、以關注更多的顧客和以方案為主導重新定位的結果。Emerson的每一業務品牌都包含著公司60多個部門在相類行業中的合作組合，各子公司聯手提供集成方案使我們的顧客獲得競爭優勢。